今天向大家介紹一位管理學者,前任阿里巴巴總參謀長曾鳴教授。和其他管理學者不同的地方在于,曾鳴教授在阿里巴巴曾經擔任決策層的核心成員,并且在職時間長達10年。

我們將通過曾鳴教授的一些講話和回憶來學習阿里巴巴如何制定戰略決策,如何在企業發展的不同階段運用不同的戰略選擇支持增長。

1998年,曾鳴在美國伊利諾伊大學獲得管理學博士學位。他先是任教于歐洲INSEAD商學院,2002年到長江商學院擔任戰略管理教授,直到2006年。

長江商學院聘請博士畢業不久的曾鳴擔任教授,是因為他在國際頂尖管理學期刊上成功發表了多篇論文,包括《美國管理學會評論》《組織科學》《國際商業研究期刊》等。

他的中文著作《智能商業》《龍行天下》都已經翻譯為英文出版,在國際企業界有影響?？梢哉f,曾鳴教授是一位在西方管理思想系統中培育出來的管理學者,同時又在最大的中國本土企業擔任核心管理職位,參與戰略制定。

如何組織戰略研討會議

曾鳴回國之后不久,就注意到阿里巴巴這家企業。因為在他過去研究的西方企業中,沒有像阿里巴巴這樣的經營模式。2000年,他聯系阿里巴巴,要求進行研究和訪談。

在訪談時,他見到了馬云,后者請曾鳴對公司高管進行戰略管理方面的培訓。2003年,曾鳴開始擔任阿里巴巴戰略管理顧問。2006年8月,曾鳴加入阿里巴巴,任副總裁、總參謀長。同年11月,任中國雅虎代理總裁。

總參謀長這個職位不常見于企業,但我們看一下它的英文翻譯就可以知道,這個職位實際上是首席戰略官。據說,在一段時間內,阿里巴巴的戰略決策主要由馬云、CFO蔡崇信和曾鳴來決定。

作為一位深入掌握西方戰略管理思想和分析工具的學者,曾鳴在阿里巴巴的工作和他的經驗總結是運用現代管理理論幫助中國企業進行戰略管理和戰略分析的一個難得例子。

曾鳴回憶說,在早期他的主要工作是幫助阿里巴巴開好戰略管理研討會。如何開好戰略會議?曾鳴在湖畔大學講課時曾經提出戰略管理會議的三項要素,會議準備、參會人員和會議問題設計。

關于會議準備,他沒有展開。關于戰略研討會的參會人員,曾鳴認為參會人員選擇與公司業務有關,互聯網公司往往傾向讓更多的人參與戰略討論。

參會人員多是出于兩個原因。第一個原因是公司本身相對扁平化。第二個原因是業務變化多端。所有業務都是新業務,高層也沒有足夠的經驗。相對而言,在很多傳統行業中,高層經驗足夠用來做判斷,所以不用聽太多的東西。

曾鳴主張,即使是傳統企業,也應當讓核心業務人員參加戰略管理會議。他解釋說,總監以上的管理層往往已經脫離具體業務工作。但在戰略研討會上,一定要有人把客戶的聲音帶進來。

第三是會議問題的設計。曾鳴認為,企業發展到不同階段,戰略需求是完全不一樣的。他將企業戰略分為嘗試期、成形期、擴張期三種戰略形態。不同階段戰略特征不一樣,需要的戰略打法不一樣,戰略會議上需要聚焦的點也是不一樣的。

在戰略嘗試期,要允許混亂。因為誰都看不清楚,只能鼓勵大家大膽嘗試,戰略在很多時候是由下而上形成的。淘寶是非常典型的草根式野蠻生長,由產品經理主導,自下而上推動。

在嘗試期如何避免失控?曾鳴認為靠的是企業愿景,要讓大家有一個共同的目標。也就是說,目標是清楚的,只是不知道如何做。曾鳴特別強調,試錯一定要基于企業的愿景。

戰略成形期是指企業已經確定方向之后的發展階段。這個時候開始要控制混亂,戰略的重點是建立戰略共識。至少在高管之間要形成戰略一致,開始成體系地講清楚商業模式是什么,要怎么做,關鍵的點是什么。

在擴張期,企業的商業模式已經成形。戰略管理的重點是聚焦,在企業內部建立效率和紀律。在這個時候,企業戰略可以自上而下,要求協同一致,可以有很具體的KPI。

因為戰略已經成型,不僅高管,基層員工也知道公司的戰略是什么,能夠理解KPI與戰略的關系。KPI清楚之后,執行的工作就變得簡單了。

劃分不同的戰略階段可以幫助管理層理解當前的主要戰略問題。以KPI為例,嘗試期的企業并不是不需要KPI,但要注意,不要讓KPI妨礙基層部門發揮主動性。

在戰略成形期則要敢于決策,將主要資源投放于最有希望的方向,形成戰略上的突破,幫助企業建立起有戰略意義的能力。

曾鳴教授和阿里巴巴結緣其實也是源自戰略研討會。據他介紹,阿里巴巴每年有兩到三次戰略研討會,會期通常一到兩天。這里要提一下的是,曾鳴說戰略研討會在會議期間的組織是有難度的。特別是在整個的討論中,要堅持足夠的務虛。

很多企業開戰略管理會議時,剛開始是要討論一個很宏大的問題。但是,很快地就會糾纏到日常中很現實的問題中去了。比如資源的分配,哪些項目要不要做等等。

因此,在戰略管理會議上常常需要一個相對中立的人,可以把大家拉回到一個更加務虛的狀態,來繼續討論未來的事情。曾鳴回憶說,在早期的戰略研討會上,他總要提醒大家,討論的問題太具體了,這個問題就不討論了。

大概要到2008、2009年以后,在阿里巴巴開戰略研討會的時候,會很自然地意識到某個題目不屬于戰略會上應當討論的,就不會再往下討論了。從曾鳴開始指導戰略研討會,到這個時候已經過去五六年的時間了。

曾鳴主張戰略研討會不能只開一天。如果只有一天的時間,人們將不得不在時間截止時達成一個共識,但這個共識是表面的,很可能只是自以為達成了。阿里巴巴的經驗是,到第二天早上,昨天的共識也許就會被推翻。這說明戰略需要打磨,要讓人們有機會離開會場進行一個深度思考。

曾鳴回憶說,阿里巴巴召開戰略研討會的密集程度是不一樣的。2001年討論的是如何贏利,2004年梳理了淘寶和支付寶業務,當時這兩個業務才不過一年時間。

2005年,阿里巴巴第一次制定了5年計劃。要求實現GMV(平臺交易額)100億元,開會時還只有2個億。2006年開了五次戰略研討會,將企業業務和消費者業務進行拆分。

2007年,阿里巴巴第一次提出十年戰略計劃。2008和2009年的戰略會議主要是在2007年戰略計劃的基礎上進行調整和明確。

2010和2011年,基本上沒有戰略研討會。在此期間,阿里巴巴的交易額從2008年的1000億躍進到2023年的1萬億。直到2023年,阿里巴巴的戰略會議再次增多,因為當時面臨著從PC向無線端轉移的重大選擇。

阿里巴巴最重要的一次戰略研討會

2007年9月28號到30號,阿里巴巴在寧波召開了一次集團戰略研討會。在具體分析戰略研討會的經過之前,先大略介紹一下會議的背景。

淘寶是2003年開始的業務,非典造成的隔離成為淘寶起步的意外契機。曾鳴教授在此之前就已經擔任了阿里巴巴的戰略顧問,他經歷了淘寶早期令人激動的成長過程。

經過幾年的急劇擴張,到2007年時淘寶已經可以做到每天成交額1個億。在成功實現增長之后,下一步往哪走?公司內部有非常激烈的爭論。

淘寶總裁曾經一口氣引進了六名副總,每個人對公司未來下一步該怎么發展都有自己的觀點。另一個讓阿里巴巴感到痛苦的問題是淘寶跟支付寶之間的矛盾。

曾鳴說,我加入阿里工作的頭半年,大部分的時間都在協調淘寶跟支付寶的矛盾。到底是淘寶該支持支付寶向外擴張。還是支付寶應該先服務好淘寶的各種需求?

當時曾鳴的另一項職務是中國雅虎總裁。阿里巴巴收購雅虎中國后,經過兩年左右的努力,沒有看到任何起色。當時雅虎的競爭對手是百度和360,曾鳴教授帶的團隊打不過這兩個對手沒有什么可奇怪的。

除了中國雅虎,阿里巴巴花大力氣做的另一項創新——阿里軟件,也沒有看到方向。曾鳴回憶說,當時整個集團的狀況其實是相當迷茫的。

曾鳴為這次戰略會議制定的目標是探討未來十年阿里巴巴到底該往哪個方向去?應該有什么樣的一個戰略?

會議的成果是形成了對阿里巴巴未來十年戰略目標的一個共識。文件上是這樣表達的,“建設一個開放、協同、繁榮的電子商務生態系統”。曾鳴說,這個戰略共識確定之后,十多年沒變。

曾鳴還補充強調說,這個表達和阿里巴巴早期的愿景是一致的,“讓天下沒有難做的生意”。盡管沒有披露,但曾鳴教授在這項戰略共識的表達上很可能起到關鍵性領導作用。

在前面部分我們介紹了曾鳴教授關于企業戰略發展不同階段的總結,特別是不同階段需要處理不同的戰略問題。曾鳴教授將企業的戰略發展分為三個階段,嘗試期、成形期和擴張期。

2007年,阿里巴巴正在從嘗試期轉向成形期。之前淘寶經歷了野蠻的生長,嘗試了各種業務可能性。未來出現了幾種不同并且不能兼容的選擇,為此,需要在高管間建立業務發展方向的共識。

曾鳴教授對戰略的描述比較學術化,聽上去這個戰略目標和當時所要解決的問題沒有太大關系。當時讓阿里巴巴痛苦的是淘寶和支付寶的沖突,雅虎的前景,阿里軟件還要不要做。這些問題和會議形成的戰略共識之間有怎樣的關系?

在準備戰略會議問題時,曾鳴教授作了充分的引導。阿里巴巴當時需要解決的戰略問題是,繼續做大賣場,追求成交額?；蚴亲錾虡I生態系統,不光提供銷售中介服務,還要將整個商業經營都搬到網上來。

淘寶當時已經是中國第二大綜合商場。淘寶可以選擇繼續做大商場業務,像地面店一樣出售商場面積、廣告和增值服務獲得收入。這種增長實際上是將地面店的服務移植到網上,拷貝成電子商務。

按照這一設想,淘寶的主要任務就是繼續增加平臺商戶和商品種類,將更多的線下銷售轉換為線上銷售。這一模式依附于線下原有的商業,想像空間不大。如果當時阿里巴巴在這個方向上發展,很快將會面臨亞馬遜、京東這類更加偏向自有品牌B2C零售商的正面競爭。

由于淘寶以小商戶為主,特點是人民戰爭和汪洋大海,它們在和自有品牌B2C企業的競爭中將處于不利的地位。而商戶遇到的問題也就是淘寶會遇到的問題。

另一個戰略選擇是商業生態系統。商戶在其中的主要業務仍然是銷售,但它的銷售將得到整個阿里巴巴平臺的支持。理論上,只要有好的創意,沒有線下基礎完全可以在阿里巴巴的平臺上成長為大品牌。

如果商戶需要生產商,淘寶平臺可以提供大量的生產商供其選擇。如果商戶需要顧客,淘寶平臺可以提供導流服務。其他像庫存管理、顧客管理和物流配送也都可以由淘寶平臺提供,甚至運營所需要的資金同樣可以向平臺申請。

對于商戶,大賣場和商業生態系統是兩個不同的市場機制。大賣場模式只是出租攤位,其他資源需要由商戶自己想辦法。而在商業生態系統中,平臺提供了所有商戶可能需要的支持性服務。

換言之,商業生態系統可以幫助商戶快速獲得所有的非核心能力。如果繼續模仿線下經營,這些非核心能力要靠企業自己來慢慢積累,并且業務水平很不穩定。

在阿里生態系統中,企業可以專注于自己的核心能力。只做自己最擅長的,其他都利用阿里的平臺。如果這樣講還比較抽象的話,我們只要想想網紅的例子就可以理解了。

開始的時候,網紅就像明星,做企業代言人,只能為別人帶貨。有了商業生態系統之后,網紅就可以自己組織生產,推出獨家產品。他們不需要依賴傳統的服裝品牌,甚至不需要增加很多工作人員。

商戶所有的供應鏈管理業務,從生產到物流都可以依托平臺來實現。網上銷售的節奏和線下不同,當爆款產品出現后,補貨的速度必須非?？?傳統線下生產根本做不到。

但在淘寶平臺上,商戶或網紅可以找到一些已經習慣電商訂貨節奏并且有能力滿足這種脈沖式訂貨的生產商。今天看來,網紅經濟是阿里巴巴區別于亞馬遜和京東的一個非常顯著的差異化能力,這個能力就是建設電子商務生態系統的結果。

生態系統的能力和前述大賣場的能力有明顯的不同。它不僅幫助賣家銷售,還幫助賣家成為精益型的企業。在此過程中,所有服務于賣家的能力都成為阿里巴巴價值的創造能力,這也可以解釋為什么阿里巴巴的業務范圍可以不斷地、持續地擴張。

當然,在2007年,還沒有人能夠預見到這些具體的成果。網紅經濟差不多要到2023年才形成,在寧波戰略研討會上,阿里高管所擁有的只是基于戰略分析的信念。

回到戰略會議達成的共識,電子商務生態系統。建設這樣一個系統最重要的是什么?對于淘寶,最重要的就是數據和利用數據的能力。

淘寶網每天交易量超過1億元之后,對企業運營產生了很大的壓力。交易流程中出現了大量的數據需要處理。由于業務是在混亂中逐一形成的,導致各部門間沉淀的數據相互之間不能溝通。

曾鳴認為,日交易量超過1億元是阿里巴巴的一個決定性關口。阿里巴巴當時已經認識到,要把數據貫穿所有子公司的業務打通,由此提出了整個集團的“奔月計劃”。這個計劃支持公司發展對于未來最重要的核心能力,建立起商業生態系統最重要的基礎設施。

提出奔月計劃之后,會議明確阿里巴巴一定要在一年的時間內找到一個CTO。CTO要能夠帶領公司完成奔月計劃,在數據這個領域里面能夠走向未來。后來,阿里巴巴找到王堅博士加入阿里巴巴,并在他的任內開創了云計算業務。

曾鳴說,今天阿里巴巴能夠在云計算上領先于市場,并且成為業務推動的主要力量,其源頭就是在2007年的寧波戰略會議上,管理層對于數據處理能力戰略意義的理解和確定。

對于淘寶來講,數據的意義不是滿足運營效率,而是從數據中找出價值創造的機會。例如,對于賣家,淘寶網可以運用數據分析的能力提供增值服務。

早期淘寶網會向賣家提供銷售分析報告,但調查發現,賣家并不關心,多數人甚至不會閱讀這些報告。或者,他們即使知道需要改進,也不知道應當怎么做。淘寶的方法是在反饋時提供一個改進的按鈕,只要同意,賣家點擊按鈕就可以一步實現店鋪優化。

這樣的服務在傳統的線下批發市場是不可能提供的,這是電子商務區別于線下銷售的關鍵區別,也是淘寶網為賣家所創造的獨特價值,是未來商業系統的基礎設施。當然,能夠提供這些服務的前提是阿里巴巴擁有足夠的數據分析能力。

淘寶日成交達到1億元之后,阿里巴巴管理意識到,他們不可能完全靠自己完成電子商務中所有的環節。淘寶需要為平臺吸引不同的商戶,同時還要有政策讓這些商戶都能夠獲利。而商戶們在平臺上業務越多、越活躍,也就能夠為平臺帶來更大的增值。

店鋪裝修是一個需求量很大的市場,但淘寶不需要由自己來提供這個能力,完全可以由外部的企業在一個標準化的流程下向平臺上的賣家提供這類服務。這樣,店鋪裝修成為淘寶區別于京東、亞馬遜的一項重要特色。

只要淘寶能夠提供通道和利益分配機制,這些并不直接向用戶銷售產品的平臺服務商戶,也就是第三方服務商就會愿意加入平臺。它們為賣家創造價值,為消費者帶來獨特體驗,而淘寶則從整個平臺的增值中獲得收益。

曾鳴說,在這次戰略會議上有一個問題未能解決。要不要在集團層面對外開放數據?曾鳴主張開放,但其他參會人員認為,這樣做風險很大,因為那將意味著外面的人可以用阿里巴巴的基礎設施建一個新的賣場來跟淘寶競爭。

不過管理層也同意,如果真正能夠把數據打通,又能把對外開放 API 的鏈接做好的話,阿里應該會創造出一個前所未有的經濟奇跡,那就是生態系統。而這樣一個生態系統應該會有千億美金市值的可能性。當時整個阿里巴巴的市值大約是100億美元,這當然是一個極其鼓舞人心的目標。

后來,阿里巴巴認識到開放平臺的價值并且在技術上也做好了準備。到了2010年,淘寶正式推出開放平臺,大量的外部公司開始進入這個市場,許多向賣家提供店面和營銷工具的企業獲得了很高的收入。

為了滿足淘寶賣家的管理需求,很多開發者將進銷存、客戶管理、績效管理等軟件搬上這個平臺,解決了賣家從訂單處理、訂單發貨到數據分析等等的需求。

向淘寶網賣家提供營銷服務的軟件企業年銷售收入可能超過1000萬元。淘寶稱這類企業為TP,也就是淘寶伙伴,由此培養了一批專門圍繞淘寶開展業務的軟件服務企業。到了這個階段,淘寶作為生態系統的活力已經得到了充分的激發,也將競爭對手遠遠甩在后面。

在2007年的戰略研討會議上,根據電子商務生態系統的概念列出了7個核心的業務,包括B2B、淘寶網、支付寶、阿里軟件,中國雅虎,阿里媽媽和物流。

中國雅虎逐漸退出,直到2009年撤銷。團隊中的搜索部門保留下來成為阿里搜索的核心,阿里軟件后來和搜索合并成為今天阿里云計算的前身?，F在,云計算已經成為阿里巴巴業務驅動的核心,也是未來B2B業務增長的主要驅動力量。

阿里媽媽在2008年并入淘寶,成為平臺的廣告營銷部門。2023年再次獨立出來并恢復阿里媽媽的品牌,今天阿里媽媽已經是中國最大的網絡廣告平臺。

物流在這次會議上首次成為阿里巴巴生態系統的核心部門,但直到2023年阿里巴巴才成立菜鳥網絡,一度是阿里巴巴相對較弱的部門,這是阿里巴巴的一個失誤。

支付寶已經從整個阿里巴巴集團分離出去,成為又一家千億美元級別的企業。與2007年相比,今天的阿里巴巴主要增加了天貓、文化娛樂和本地生活,前者是為了對付亞馬遜和京東這樣的自營品牌B2C平臺,后兩者主要是增加流量。

在2023年阿里巴巴網站上,公司公布的管理層包括阿里云事業群總裁,也就是之前的阿里云計算,B2B總裁,淘寶和天貓總裁,阿里媽媽總裁,菜鳥網絡的董事長級別更高,是集團董事長張勇親自兼任,顯示這個業務對阿里的極端重要性和急迫性。

如果加上分離出去的支付寶,2023年戰略研討會確定的幾個子公司里面只有中國雅虎消失了,其他的都得到很好的成長。寧波戰略會議的共識總體來講得到延續,沒有發生重大轉型,由此也證明這次會議的成效。

戰略研討會結束之后,阿里巴巴很快進行了大規模的人事調整,四位元老級人物離職,包括集團首席運營官李琪、集團首席技術官吳炯、淘寶網創始人兼總裁孫彤宇、集團資深副總裁李旭暉。

其中,孫彤宇的淘寶網總裁一職,由時任支付寶公司總裁陸兆禧接任,淘寶網副總裁邵曉鋒則接替陸兆禧擔任支付寶總裁,這樣也就解決了淘寶和支付寶之間的爭議。

曾鳴離開中國雅虎回到集團擔任總參謀長,另有他人接替中國雅虎總裁職務。這就是當年媒體所報道的阿里巴巴8大總裁調換。由于媒體不了解人事變動背后阿里巴巴所做出的戰略決策,因此只能猜測。

比如著名媒體《財經》當時的報道認為,阿里巴巴在香港上市后不到一個月就做出如此大的人事調整,主要是為了解決創業團隊的退出和管理層的職業化。而之所以一下子調整一批人,是為了避免調整個別人所帶來的難堪。甚至說大規模調整高層,反映了馬云喜歡“戲劇化”的做事風格,也反映了他對集團人事的控制力。

這些猜測當然也不無道理,但事過多年,通過曾鳴教授的講解,我們能夠理解這次大規模高管調整背后實際上有比較確定的戰略含義。作為戰略管理的學者,曾鳴教授向我們展示了一次成功的戰略研討對于企業成長的價值可以有多大。