在內容創業公司,難免會在管內容與管人之間抉擇,也會擔憂內容和做內容的人之間的問題。本文論述內容創業到底是內容支撐著公司生存下來,還是生產內容的人這個問題,一起來看看。

內容創業到底是管人還是管內容?

想來這是很多人創始人的問題,花了大精力和口舌招來了優質的編導,然后從編導開始上班的第一天開始就擔心起了這個編導會不會走。出了爆款內容搭建了爆款直播間會不會走人等等的考量。

今天我們就這個問題來深入聊一下。如果你現在面臨這樣的問題,那么想來花上個幾分鐘看完這篇文章能給你帶來一些幫助。

其實不論是不是內容創業,在整個的公司經營上,你一個人做不了多少事情的。這一點我自己切實體會到了。小到個人工作室大到團隊公司。你會發現,創業的復雜性不在于單點累積,而是單點重復性。

很多有想法的老板兩年的確進入了新的領域。并且通過買課做流量掙錢了,但是同比之下,大多數公司的生存周期都很短,如果你有空可以做一個測試,你現在就找做知識付費買課的直播間,然后三個月以后你再去看,直播間還在,人卻換了一茬又一茬。

原因無外乎三個:

1. 內容能放大人的能力

2. 內容可以放大人的欲望

3. 內容能放大人的成長

給你舉個例子,當你走進一下做網銷的公司,你入職之后干上一周你就明白了其中的套路。這個時候你會覺得自己也可以。同樣這個事情從個人的角度上變換到創業團隊上來。

別人做了一個項目成功了,你爭相模仿,就好比從東方甄選到東方綠選,再從羊了個養到牛了個牛,甚至還有一些網紅的復制款等等。這個時候就是另外一種概念了。

我的職業生涯里學會的和執行的第一件事情就是抄,但是抄了半個月一點動靜都沒有,最后出結果的是我自己的思考結合上抄襲來的東西。

作為內容創業的公司來說,抄襲是一個成本極低的事情,而這個事情回歸到人身上就代價極大。鑒于我之前講過基礎盤的知識體系了,這里我就不多講了。

同樣的老規矩:內容創業到底是內容支撐著公司生存下來,還是生產內容的人?

給我一些時間,給你一些耐心。你也許不需要一個年輕人試錯過的經驗,但是也許你需要這個年輕人試錯之后的一些總結。

01 模仿是人類的天性,只有基因保持著唯一性

在我入行的這三年里,我至少見過上百起抄襲案例,不同程度上的內容搬運抄襲復制。當然這種復制在平臺社區規則里并算不上真正的抄襲,但是任憑誰看這都是抄襲。

因此我就發現,人總是習慣性抄襲,就在我做抖音培訓的時候,很多人幾乎都是帶著自己的對標來的,我想做這個類型的內容,我想做那個類型的內容。然后我就很快的判定這個人不是一個優質的用戶,我甚至無法給他提供任何的服務。

從道理上講,他沒有任何錯誤,甚至是十分聰明的,因為這種方式已經成功了。但是無論怎么說,這種成功非常單一。

我給你簡單模擬一個模仿的過程。

比如說我想做訪談類型的內容,然后我就需要模仿別人的訪談框架,這個時候我要對我自己做一定的剖析。接著我要對訪談的對象做一定的剖析。反正不管怎么說,我就是干了這個事情,而是網上有大量的可以讓我抄襲這種內容,再不濟我可以請曾經操盤過這種類型內容的人來幫忙,或者我在別人那里付費來學。

接著我的成功概率能達到50%,剩下的50%是無法模仿那些東西,比如說作為內容輸出的源頭的底蘊等等。

那么這個時候,你會發現當你通過人去解決內容問題的時候,真正有效的反而是后面的50%的東西,這個東西如同我們和別人區分的基因一般。正是因為你有這樣根本上的不同,因此才能長久,如果你僅僅只是一個拙劣的翻版,那么你遭到的反噬將不是一般的大。

因為能幫你達到后面50%的人太少了太少了。所以我們作為一個公司的管理者來說,不能把概率壓到一個人身上。

正如小標題所寫,模仿是人類的天性。但基因卻具有唯一性。你可以成為你想成為的人,甚至把這個人奉為偶像,即便當你有一天成功了,你也還是你。

很多問題,我們要么把它放大到非常大的層面去剖析,要么我們把它縮小到非常小的層面去看。

只有當你清楚了內容創業到底什么是重要的,什么是你能破圈并且生存下來的東西,你才能去決定你的重心到底是要在管理人上還是管理內容上。

近兩年關于私域,關于流量,關于各種各樣的短視頻變現的說法層出不窮。無論是已經殺出重圍了,還是作為后起之秀。找到這唯一的基因更加重要。

02 生產內容的人不可復制,而內容本身就有復制性

我們經常會看到那些商業鐮刀會說這樣的一句話:好的商業模式一定具有復制性。

那么你會發現,我們做內容創業本身就是要讓他具有復制性,這樣我們的工作才好開展。但往往多數內容創業公司憑借著個人ip的概念,讓生產內容的人不可復制。于是在業務開展的過程當中,一家內容公司的內容變成了整個公司最不容易流通的東西。

我給大家舉個例子。

我們當初搞引流的時候,起初沒有管理上的問題的時候,內容非常容易流通。(這里說明一下,內容創業基本上覆蓋所有招商,引流,公域變現,品牌)有了爆款基本上每個人都會學習爆款如何創作,于是有了更多的爆款。

但是后來接近一個月的時間里面,我的內容被抄到我自己寫的內容反而沒有任何流量。他們反而個個都起飛了。這對于公司來說是一件好事,因為只有龐大的基礎平衡才能讓公司產生更多的業務

但是到了后來,原本的一個團隊分了兩個團隊,他們說要搞競爭末尾淘汰什么的。接著一家內容公司基于內容的交流停滯了。那一個月的時間里,公司兩個團隊的業務竟然是靠幾個人支撐的。

那么在上面的案例當中有兩個情況,一種就是我說的創作內容的人具有不可復制性,比如我這種人,還有一種就是內容具有復制性,只要我寫出來爆文,大家就可以來抄,而且成本極低。

因此作為公司而言,到底哪種方式好呢?

其實當時我就有很強烈的想法說,既然是一家內容公司,就圍繞著內容開展相關工作。因為當時員工們基本上都是做內容,所有的銷售工作基本上都是我們三個主管在干。

接著這件事的后續就是我們三個主管前后辭職離開,然后這家內容公司也不久之后就黃了。我們不去剖析任何其他的原因。單單從這件事情上來看。

對于一家內容公司來說,不可復制的生產內容的人反而不是那么重要,甚至成了一種潛在風險。因為像我們這樣的人能生產內容的原因其實更多是因為我們形成了自己的思維體系和知識體系。因為生產內容的需要非常有主觀性。顯然公司是一個集體。

那么我們接著回到上面的案例,當時大家都在抄襲我,這種現象不是一個好的現象,甚至在我自己的實操當中,我講了方法論,拆解了文章和爆的原因。起初是有作用的,每個人都接受了在嘗試創新,真正的往內容生產方向走,但是迫于業績壓力,大家最后多選擇了輕松的方式。

但如果時間回到3年前,我會堅持一下,我會跟老板去爭取。或許我們現在真的可以成為首屈一指的細分類目的內容公司,至少在內容上我們有絕對優勢。當然遺憾是應該的,否則人又怎么會思進取呢?

正好,我們借著這個話題進入下一段的閱讀。