15位投資人對(duì)B2B領(lǐng)域的思考
藍(lán)湖資本胡博予：用三把藍(lán)湖剃刀來判斷B2B模式是否可持續(xù)
1、第一把剃刀是變革因素。
仔細(xì)觀察一些“風(fēng)口”的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的背后，存在市場(chǎng)環(huán)境的變化。滴滴打車只用了2.5年就達(dá)到100億市值，這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的時(shí)代到來了，智能手機(jī)的快速滲透使信息化的潮流忽然覆蓋到了以前沒有覆蓋到的人群，導(dǎo)致了一個(gè)新模式的誕生。 而二胎政策這種人口結(jié)構(gòu)的變化，也屬于變革因素。所以當(dāng)判斷一個(gè)新的模式是否可持續(xù)的時(shí)候，應(yīng)該檢驗(yàn)一下，假設(shè)這個(gè)模式如果是更優(yōu)秀的，那么為什么以前沒有發(fā)生，而現(xiàn)在發(fā)生了，是因?yàn)槭裁喘h(huán)境因素的變化導(dǎo)致的。
2、第二把剃刀是效率提升點(diǎn)
。當(dāng)某個(gè)企業(yè)推動(dòng)了一個(gè)行業(yè)中的變化，創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)品形態(tài)去服務(wù)客戶的時(shí)候，就要考慮到有沒有對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈整個(gè)鏈條提升效率，如果沒有提升效率，而只是簡(jiǎn)單的把原來由產(chǎn)業(yè)鏈上不同的人分工承擔(dān)的一些環(huán)節(jié)全部自己來承擔(dān)了，那么這種變化就不一定可持續(xù)，到一定的程度就會(huì)碰到瓶頸。3、第三把剃刀是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
我們發(fā)現(xiàn)大的機(jī)會(huì)往往都存在一個(gè)特點(diǎn)：規(guī)模越大，成本越低，或者更重要的是規(guī)模越大，體驗(yàn)越好。像阿里巴巴其實(shí)就是這樣一個(gè)公司，一端有海外或國(guó)內(nèi)的采購(gòu)商，一端有大量的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商、工廠和貿(mào)易商。如果沒有這樣一個(gè)巨大的生態(tài)，你兩端都服務(wù)不好，就沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)了。IDG 張海濤：B2B電商是天然分散的垂直領(lǐng)域?qū)⒄Q生多家獨(dú)角獸
B2B不存在綜合性的電商平臺(tái)，因?yàn)椴粫?huì)有一家公司能夠什么平臺(tái)都做，而是每家公司都偏向于垂直化，因此每個(gè)規(guī)模較大的垂直行業(yè)都有希望誕生獨(dú)角獸公司。
有分析認(rèn)為，B2B行業(yè)目前機(jī)會(huì)比較大的主要在于大宗商品交易，諸如鋼鐵、塑料等較為標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。目前整個(gè)領(lǐng)域主要有兩大特點(diǎn)：
1、由于中間渠道商眾多，
整個(gè)行業(yè)存在極大的信息不對(duì)稱。從廠家到總代理，再到二級(jí)代理、三級(jí)代理等，產(chǎn)品價(jià)格參差不齊且高出原價(jià)不少，同時(shí)資金利用率也極低；2、更加垂直和細(xì)分，在交易環(huán)節(jié)服務(wù)。
比起阿里巴巴和慧聰這種綜合性B2B信息平臺(tái)，這些B2B交易平臺(tái)更加專業(yè)化，力求服務(wù)好行業(yè)內(nèi)的客戶，不尋求盲目擴(kuò)張。 張海濤認(rèn)為，B2B電商是天然分散，注定將出現(xiàn)若干垂直性強(qiáng)的公司。2C可以存在綜合性電商平臺(tái)，今天你買衣服，明天買電腦，后天又買零食，什么都可以去同一家平臺(tái)。但對(duì)于2B平臺(tái)上的客戶而言，其需求比較固定，一般買鋼就只買鋼，很少有能順便買點(diǎn)塑料，所以它肯定是垂直化的。嘉御基金 衛(wèi)哲：關(guān)于B2B創(chuàng)業(yè)的10點(diǎn)思考
1、多人決策性質(zhì)VS多賬戶性質(zhì)
2B的行為是一個(gè)多人決策。所以給大家的建議：你只要做交易型B類，你的賬戶體系、會(huì)員用戶體系等，看你設(shè)了多少賬戶。我們看阿里巴巴，你做了一個(gè)功能，老板問你給我用的還是業(yè)務(wù)員用的。為什么？老板和業(yè)務(wù)員用的是不一樣的，沒準(zhǔn)財(cái)務(wù)的又是另一個(gè)賬戶。所以B端的一定是多賬戶體系。2、為什么B2B要地推？B2B的三把“槍”：手動(dòng)、半自動(dòng)、全自動(dòng)
通過一次地推把線下搬上來一次，但是第二次交易你要想不要通過地推，能不能打個(gè)電話、發(fā)個(gè)微信半自動(dòng)化提醒他，幫助他完成。搬上來以后六個(gè)月70%的客戶可以達(dá)到半自動(dòng)交易，一年以后70%的客戶可以到達(dá)全自動(dòng)交易。人均達(dá)到服務(wù)500到1000。這才是互聯(lián)網(wǎng)，而傳統(tǒng)貿(mào)易公司1個(gè)人服務(wù)30個(gè)客戶。因?yàn)槭嵌嗳藳Q策。3、為什么做不到B2B價(jià)格透明？B2B交易條件的獨(dú)特性
B2B的價(jià)格，在各個(gè)交易平臺(tái)上，你很難實(shí)現(xiàn)2B的交易價(jià)格透明。很多平臺(tái)、包括阿里巴巴，我想過很多方法想實(shí)現(xiàn)價(jià)格透明，有些不愿意把真實(shí)價(jià)格，真實(shí)的庫(kù)存在平臺(tái)上放出來。所以B2B的交易價(jià)格是由B2B的特殊交易條件決定的。2C沒有，現(xiàn)付現(xiàn)貨。4、B2B撮合交易的有意義和沒意義
撮合有無意義，你知道你為什么要撮合，撮合是獲得真實(shí)交易價(jià)格和數(shù)量，交易是真實(shí)的，你就知道交易的價(jià)格和數(shù)量。互聯(lián)網(wǎng)最近很流行什么大數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)前提是真實(shí)數(shù)據(jù)，多大不重要。以糖為例，我不知道7月份石家莊人民吃多少噸糖，沒人知道，我如果做了石家莊地區(qū)糖的撮合，我大概知道石家莊糖的價(jià)格、買方賣方的成交數(shù)量。那么基于石家莊地區(qū)撮合帶來真實(shí)的量，我就應(yīng)該對(duì)我們平臺(tái)交易進(jìn)行新的變化。基于這個(gè)撮合交易，你后面可以做很重要的基礎(chǔ)建設(shè)。5、B2B交易的重要交易形態(tài)：拍賣、團(tuán)購(gòu)、中遠(yuǎn)期
拍賣是什么，拍賣是賣家的量先聚好了，賣家的低價(jià)也知道了，那么在一定時(shí)間鼓勵(lì)小的B來拍。團(tuán)購(gòu)是什么呢？我把買家的量聚好了，我們反向去和賣家去談。 中遠(yuǎn)期是什么呢？我把這一個(gè)禮拜、一個(gè)月或一個(gè)季度的量聚好了。 為什么要聚呢？為什么能夠聚呢？這個(gè)B和C的消費(fèi)行為又有很大的區(qū)別，B多多少少是有計(jì)劃性的，他哪怕沒有意識(shí)，你也可以把他理出來，比如說一個(gè)餐館，一個(gè)月買多少油？一年進(jìn)多少包糖，賣多少龍蝦，他有一定的計(jì)劃，有計(jì)劃能干嘛呢？拍賣團(tuán)購(gòu)、中遠(yuǎn)期，其實(shí)就是基于計(jì)劃。C沒有計(jì)劃性，計(jì)劃性很差。6、B2B的體驗(yàn)在于“多、快、好、省”
B2B的企業(yè)和消費(fèi)者企業(yè)差不多，都“多、快、好、省”。便利店7eleven主打哪個(gè)字？快，離家近，相對(duì)好。犧牲了哪個(gè)字呢？多和省。 淘寶主打多、省犧牲了快、好，京東呢主打快、好，犧牲了多、省。京東自營(yíng)，必然犧牲掉多，sku必然比淘寶少。這是2C，2B也一樣的，比如工業(yè)品超市要求多，工業(yè)耗材要求省，電動(dòng)叉車要品質(zhì)好，服務(wù)好，要用很多年。 所以，多快好省在你所做的B2B行業(yè)里不同品類，你都要問自己一句哪點(diǎn)你有？我經(jīng)常一句話說：四個(gè)字中把一個(gè)字做到極致，你就不會(huì)輸，你再拿下第二個(gè)字，你就贏了，再想拿第三個(gè)字，你快輸了，想把四個(gè)字都拿下，你已經(jīng)輸了。7、B2B的平臺(tái)和自營(yíng)
平臺(tái)和自營(yíng)，讓人糾結(jié)啊，別人問我平臺(tái)好還是自營(yíng)好，如果你的省，只能通過自營(yíng)，進(jìn)貨價(jià)格更優(yōu)惠，那你就自營(yíng)。如果你的省是靠幾百個(gè)商家在平臺(tái)上殺價(jià)，那你就做平臺(tái)。不要糾結(jié)平臺(tái)或自營(yíng)，要想怎么能給用戶帶來價(jià)值。有價(jià)值，你才有可能收到價(jià)值的定價(jià)。8、B2B的資金流、信息流、物流，單點(diǎn)突破，不求三點(diǎn)都賺錢
電商的資金流、信息流、物流只求單點(diǎn)突破，不求三點(diǎn)賺錢。什么意思？其實(shí)，B2B是一個(gè)很傳統(tǒng)、很古老的行業(yè)。所有的貿(mào)易公司，經(jīng)銷商，代理商，他都是2B，那么好多人說過去中間商，那中間商通常就做三件事：壓貨、物流、賺差價(jià)。 經(jīng)銷商的錢怎么賺，一、產(chǎn)地銷地不對(duì)稱，二、大小不對(duì)稱，你不就買100噸嘛，我51萬噸扛下來了。這個(gè)信息差，是一個(gè)大小的批零差。所以三個(gè)流打包在一起形成了價(jià)差。你該賺的信息差，我不賺，但絕對(duì)不是信息不對(duì)稱。比如說你拍賣，賣家說1噸糖4500，但必須1萬噸都走。你買到4700一噸，這200塊，你和賣家有的分了。這是什么？團(tuán)購(gòu)和拍賣性質(zhì)就是信息差。 那么今天做供應(yīng)鏈金融，就是原來經(jīng)銷商要墊的資，我平臺(tái)通過供應(yīng)鏈金融幫你做了。還有，還是以農(nóng)產(chǎn)品為例，我整合了供應(yīng)鏈，我有行業(yè)計(jì)劃，石家莊大概一個(gè)月多少噸糖，我知道，那我這個(gè)組織價(jià)值比你單家公司的價(jià)值的高，我就能賺你不能賺的錢，所以你理論上每一筆都能賺錢，但你把三個(gè)流的錢都掙了，你跟傳統(tǒng)貿(mào)易公司就沒區(qū)別了。就是你至少有一件事能夠把傳統(tǒng)企業(yè)給打趴下。9、B2B供應(yīng)鏈金融的核心是行業(yè)吸儲(chǔ)和鏈
我看到的大多數(shù)B2B金融都叫做供應(yīng)鏈金融，但什么叫鏈條，一個(gè)鏈條由一個(gè)一個(gè)的環(huán)連起來就叫鏈。供應(yīng)鏈至少有兩個(gè)環(huán)才是吧。供應(yīng)鏈金融的核心是你的錢是上游的上游或者是下游的下游，你至少走兩輪。 這個(gè)錢我給他，他干什么我知道，甚至是我替他給他的上游，這是供應(yīng)鏈金融里面最重要的，你給他客戶的客戶付錢，這個(gè)鏈做出來。這個(gè)里面還要看資產(chǎn)，看負(fù)債。供應(yīng)鏈金融可以做應(yīng)收，可以做預(yù)付。這個(gè)里面根據(jù)不同的企業(yè)價(jià)值是不一樣的。你的上游大，你做他的應(yīng)收或預(yù)付嗎？你的下游是大D，這叫透支D的信用做客戶的。這是一類方式。10、B2B的分類和分級(jí)
最后，是最重要的，2B類的分類分析。有人說這個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)太激烈了，淘寶是一個(gè)2C的，都有分類，很多女士都是鉆石級(jí)別，很多事剁手黨，皇冠買家，其實(shí)C，不同的C的差異不大，我跟田總不管我們的錢多少，我們一年的在淘寶上買的東西和普通白領(lǐng)差不了太多。 B就不一樣了，都是企業(yè)，天生的區(qū)別差異，我在你這一年買100萬，我在你這一年買1000萬。你告訴我我采購(gòu)1000萬在你這和100萬的待遇一樣，肯定不對(duì)。有些貌似公平，實(shí)際上你去做一個(gè)非常不公平的事，買1000萬和買100萬待遇是一樣的。很不公平，這叫分類，不是一類的。 另一個(gè)分級(jí)很重要。B買東西不是為了做生意，是自用，大多數(shù)，是買了原材料，自己加工再賣掉。B都這樣，所以B有下游的下游。所以對(duì)他來說什么最重要呢？我們以前叫把握商機(jī)。對(duì)B類企業(yè)，他在你平臺(tái)，骨子里面，是跟你合作我掙更多的錢，為什么要分級(jí)呢？分完級(jí)以后，我平臺(tái)是掌握商機(jī)的，我知道有一批糖，3000塊1噸就走，被銀行查封了，這是個(gè)2000塊價(jià)差的商機(jī)，我給誰啊？我知道有5萬噸糖的采購(gòu)需求。那平臺(tái)就要開放會(huì)員了。 會(huì)員和非會(huì)員，特權(quán)是不一樣的，價(jià)格是一樣的，但非會(huì)員3天以后才能來拿，3天以后還有沒有不知道。這就是商機(jī)。比如說，田總是我們這五星級(jí)會(huì)員，問他要不要。給他三個(gè)小時(shí)時(shí)間，他有優(yōu)先權(quán)，要不要？不要給四星會(huì)員，三星..都不要，最后給農(nóng)民群眾。這樣，那所有人都想成為你這里的高級(jí)會(huì)員，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，田總回去嗎？他在這邊可是五顆星啊，跑到他那成為農(nóng)民群眾啊。 他為什么是五顆星呢，之前說的撮合，交易，直營(yíng)、信息、物流，他在你這做了好多貢獻(xiàn)，在你平臺(tái)積累了信用，做了那么多是個(gè)好人，他去別的平臺(tái)，別的平臺(tái)敢給他五顆星嗎？不敢。所以2B比2C還要重要的是分類和分級(jí)。因?yàn)?B的差異化遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2C的差異化，如果你不尊重差異化，而在平臺(tái)上追求貌似的公平。 當(dāng)然，分類是這樣分的：在外面有多大不知道，在外面采購(gòu)一個(gè)億，在我這采購(gòu)一百萬，我沒法證明他大，他得在我平臺(tái)證明。有一些企業(yè)，在外面沒有很大，1000萬，啪，直接在我平臺(tái)上方800萬，所以，即使我是一個(gè)中小企業(yè)，因?yàn)槲以谄脚_(tái)交易量大，真實(shí)交易量大，我就有可比大公司在平臺(tái)上獲得更好的消息。 我一個(gè)屌絲企業(yè)可以在B2B平臺(tái)享受大企業(yè)享受不到的。我只認(rèn)我自己平臺(tái)上的交易。所以哪個(gè)平臺(tái)能夠做到分類分級(jí)，就能夠把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩走。真順基金李祝捷
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3個(gè)趨勢(shì)的發(fā)展更是催化了B2B產(chǎn)業(yè)的發(fā)展
第一個(gè)趨勢(shì)是信息流往交易流轉(zhuǎn)。
比如58和趕集傳統(tǒng)做信息交易的，開始做二手車向交易環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)，而且交易一旦上市的話，規(guī)模會(huì)更大。第二個(gè)趨勢(shì)是各行各業(yè)都在更高效的鏈接，中介去掉了。
李祝捷舉例道，比如小米，將中介環(huán)節(jié)干掉，直接2C。“原來產(chǎn)業(yè)鏈里面大概有60%的成本是被渠道消耗掉了，具體到中國(guó)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)方面，各種各樣的批發(fā)城，就是傳統(tǒng)渠道流通的形態(tài)，這種形態(tài)在今天中介會(huì)倒很多次手，再到終端B或者是C端的用戶手里面。這些渠道層級(jí)的簡(jiǎn)化也是各行各業(yè)都在發(fā)生的明顯趨勢(shì)。”李祝捷認(rèn)為。第三個(gè)趨勢(shì)就是硬件技術(shù)底層改變?cè)臁?/p>
成了流通環(huán)節(jié)的巨變。技術(shù)手段的改變引起了商業(yè)形態(tài)的改變。比如智能手機(jī)的流通，引起的移動(dòng)電商的興起。李祝捷認(rèn)為技術(shù)手段永遠(yuǎn)是一個(gè)催化點(diǎn)。源碼資本
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交易型B2B領(lǐng)域的六大投資邏輯
在源碼資本的投資邏輯里，互聯(lián)網(wǎng)最大的價(jià)值是能夠幫助各個(gè)環(huán)節(jié)以及各個(gè)行業(yè)提升效率、優(yōu)化甚至改變?cè)挟a(chǎn)業(yè)的格局。借助技術(shù)手段、以新的開拓思路去實(shí)實(shí)在在地改善行業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值，是創(chuàng)業(yè)公司和源碼資本共同的立身之本。
總結(jié)了一套篩選判斷的標(biāo)準(zhǔn)：
1、行業(yè)的上下游都足夠分散，越分散越好。
一般來說，上游有很多中小廠商，下游有眾多中小微客戶，才能更好的發(fā)揮平臺(tái)的鏈接匹配價(jià)值，這一點(diǎn)是很大的利好。2、交易的動(dòng)態(tài)化，越動(dòng)態(tài)越好。
因?yàn)槠髽I(yè)與企業(yè)之間的交易決策，和C端客戶的交易決策大大不同，企業(yè)間會(huì)有很多內(nèi)部流程，還涉及灰色利益。一家企業(yè)的交易對(duì)象，往往是很有限的，而且交易關(guān)系越簡(jiǎn)單，越容易形成固化的供應(yīng)關(guān)系。顯然對(duì)平臺(tái)不利，這一點(diǎn)需要格外審慎。3、產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化。
所謂相對(duì)就是，太標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，利潤(rùn)太薄，如大宗商品；非常不標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，賣家又難以基于線上信息做交易決策，因此需要在過程中平衡篩選。4、價(jià)格波動(dòng)相對(duì)頻繁。
如果過于頻繁了，當(dāng)交易數(shù)額比較大，很容易出現(xiàn)違約風(fēng)險(xiǎn)；適度頻繁，平臺(tái)的價(jià)值更容易發(fā)揮。5、SKU多。
越多越好，多到一定量級(jí)，比如萬這個(gè)級(jí)別，B2B平臺(tái)相對(duì)線下貿(mào)易商的優(yōu)勢(shì)會(huì)顯著提升，畢竟線下貿(mào)易商覆蓋的SKU是有限的。6、客單價(jià)適中。
客單價(jià)太高了，超過100萬，十有八九是通過線下交易，和平臺(tái)無關(guān)；客單價(jià)太低，B2B平臺(tái)覆蓋的客戶數(shù)相對(duì)2C業(yè)務(wù)始終是有限的，從而流水會(huì)起得慢，勢(shì)能就起得慢。7、看該B2B盈利空間如何？
如果有一家金融機(jī)構(gòu)能很好地深入到行業(yè)，和他們的業(yè)務(wù)結(jié)合起來并做好風(fēng)控，那么金融服務(wù)就能順其自然地開展起來。結(jié)合倉(cāng)儲(chǔ)物流的貨權(quán)質(zhì)押貸款、基于交易數(shù)據(jù)的信用貸款、應(yīng)收賬款保理、供應(yīng)鏈金融，都是目前很好的金融業(yè)務(wù)形態(tài)。在行業(yè)發(fā)展過程中，我們相信還會(huì)有更多模式有待探索。首鋼基金李晨松
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B2B 2.0的本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率的提升
B2B電商的本質(zhì)是什么？李晨松認(rèn)為，是供應(yīng)鏈效率的提升，更是產(chǎn)融結(jié)合。
對(duì)于投資人，當(dāng)前的供給側(cè)改革是富礦。尤其B2B投資邏輯離不開供給側(cè)改革。當(dāng)然在生意的實(shí)現(xiàn)上，B2B的道路要漫長(zhǎng)和曲折很多，因?yàn)锽端相對(duì)C端的決策要更加理性，且鏈條上的利益主體多而分散，交易過程長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)起來異常復(fù)雜。 李晨松坦言，1.0時(shí)代的B2B，解決的核心問題是信息不對(duì)稱；2.0時(shí)代的B2B，已經(jīng)通過在垂直領(lǐng)域切入交易，推動(dòng)渠道重構(gòu)，并大幅的提升了交易和資金使用效率，比如找鋼網(wǎng)的周轉(zhuǎn)天數(shù)比傳統(tǒng)經(jīng)銷商提高了50%，但要想真正做到圍繞交易的倉(cāng)儲(chǔ)、物流服務(wù)甚至供應(yīng)鏈金融，做到全產(chǎn)業(yè)鏈效率的提升，依然需要不懈的努力；3.0時(shí)代的B2B，就有可能依托海量交易量和產(chǎn)業(yè)鏈上的大數(shù)據(jù)，倒逼產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、甚至為產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整提供依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的重塑。 B2B電商，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)的供給側(cè)改革，有著喚醒、融合、改造、重塑的發(fā)展邏輯。零一創(chuàng)投吳運(yùn)龍
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零一B2B投資的標(biāo)準(zhǔn)
B2B今年上半年比較好，下半年有一點(diǎn)泡沫，我覺得我們作為VC，也提醒周邊的企業(yè)家，和VC聊的話，千萬不要忽悠VC，你一定要和他們分享你解決什么痛點(diǎn)，這個(gè)行業(yè)有什么痛點(diǎn)，買家什么痛點(diǎn)，賣家什么痛點(diǎn)，把轉(zhuǎn)化率、交易量做起來，最近見了很多企業(yè)家，第一句話是今天做了多少億，下個(gè)月做多少億，希望大家把活躍度、轉(zhuǎn)化率說清楚，說難聽一點(diǎn)，今天大宗產(chǎn)品過億是比較容易的，有一些投資者可能挖的不夠深，覺得投了幾個(gè)億年底可以上市了，明年可以上新三板了。
我建議很多企業(yè)家踏實(shí)一點(diǎn)，未來兩個(gè)月三個(gè)月六個(gè)月做什么東西，招什么人，想解決什么問題，你的客戶的轉(zhuǎn)化率是什么樣的要說清楚。今天商家和平臺(tái)合作B2B，有沒有可能性，他會(huì)把一半的訂單通過我這個(gè)平臺(tái)走。千萬不要出現(xiàn)留存不好的情況，我們看了很多情況，可能很恐怖，一萬的注冊(cè)用戶，激活可能五千，后來繼續(xù)用的只有一千。這樣太恐怖了。
先把已經(jīng)有的客戶提升黏性度這是最重要的。把漏洞解決了，把客戶的痛點(diǎn)解決了，大規(guī)模做銷售就可以了。因?yàn)楹芏嘧鯞2B都是貿(mào)易商出身的，銷售的話有渠道，很多人能把線下的單帶過來，但是具體解決什么痛點(diǎn)很重要，不要解決大客戶的痛點(diǎn)。
今天我不知道這里有沒有做外貿(mào)的B2B，舉個(gè)例子，如果進(jìn)奶粉和尿布，我從海外帶過來，服務(wù)國(guó)內(nèi)的B2C，可以和京東合作，和一號(hào)店合作，和蜜芽合作，但這個(gè)領(lǐng)域是應(yīng)該要解決小客戶的問題，就是長(zhǎng)尾。B2B最后要解決的事情就是長(zhǎng)尾。不是國(guó)有體系的客戶，是民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)尾，如果把民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)尾整合起來的話，就能夠賺錢了。話說的太多了，如果大家有什么問題，我們可以交流一下。
知初資本孫劍波
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B端項(xiàng)目要抓住真實(shí)痛點(diǎn)并能驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)力量的行為習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變
B端傳統(tǒng)行業(yè)的守舊勢(shì)力和習(xí)慣力量非常強(qiáng)大，鬧革命需要依靠最有動(dòng)力的主體。在投資B端項(xiàng)目的時(shí)候，初心資本尤其重視發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈里小B這個(gè)創(chuàng)業(yè)主體，觀察商業(yè)模式是否真正激活了小B的創(chuàng)業(yè)活力。
小B有兩類，一類是存量市場(chǎng)的現(xiàn)存小B（如出行領(lǐng)域的出租車司機(jī)）。他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)鏈里境況不佳，面臨強(qiáng)大生存壓力和精神壓力，迫切需要有人幫助他們創(chuàng)業(yè)，因而革命激情更容易被點(diǎn)燃。 知初投的幾個(gè)代表性項(xiàng)目都是激活現(xiàn)存小B：開干激活廣告創(chuàng)意人，通過集中獲客和BD，讓廣告人可以心無旁騖的致力于打造創(chuàng)意價(jià)值；ASK激活醫(yī)院科室主任，讓他們有效管理自己的患者用戶和科研數(shù)據(jù)，并帶來新增收入；智采激活零售經(jīng)銷商的BP人員，讓他們可以把更多經(jīng)銷商的貨賣到自己客群關(guān)系良好的零售終端去；美美買車則為4S店的汽車銷售顧問提供銷售工具，幫助他們提高下單轉(zhuǎn)化率和維護(hù)售后老客戶。 還有一類是增量市場(chǎng)的新生小B（如出行領(lǐng)域的專車司機(jī)）。 B端項(xiàng)目由于行業(yè)的不同，對(duì)商業(yè)模式構(gòu)建和創(chuàng)新的能力要求非常之高，要抓住真實(shí)的行業(yè)痛點(diǎn)并有能力驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)力量的行為習(xí)慣發(fā)生轉(zhuǎn)變，找到變革型的行業(yè)專家是關(guān)鍵。B端創(chuàng)業(yè)要求創(chuàng)始人對(duì)垂直行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)都有很好的感覺，沒有充分行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的跨界創(chuàng)業(yè)需要保持謹(jǐn)慎，而傳統(tǒng)行業(yè)人士不熟悉互聯(lián)網(wǎng)打法的也容易受限。 我們固然不可能深入了解每一個(gè)垂直行業(yè)所有細(xì)節(jié)，但也不能因所謂的不懂而不敢涉足全新的領(lǐng)域，充分深入的交流和必要的上下游訪談足以讓我們判斷創(chuàng)始人是否我們正在尋找的變革型行業(yè)專家，在抓住業(yè)務(wù)要點(diǎn)的基礎(chǔ)上，大膽的押我們認(rèn)為對(duì)的人仍是關(guān)鍵。 早期投資的決策依據(jù)主要基于對(duì)創(chuàng)始人的判斷，B端項(xiàng)目當(dāng)然也不例外。作為主要投資天使輪和小A輪的知初資本來說，我們?cè)谕顿Y分析之外非常看重我們對(duì)于項(xiàng)目創(chuàng)始人的直覺感受，因?yàn)槲覀儽举|(zhì)上投的不僅是一個(gè)項(xiàng)目，更是一家公司，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，或者更直接點(diǎn)說，一個(gè)人。順融資本夏偉峰
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解讀B2B的五大投資邏輯
接下來看看B2B，為什么先講B2C，第一大家好理解。第二個(gè)，我發(fā)現(xiàn)很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人用B2C的邏輯在B2B創(chuàng)業(yè)，我覺得這里面有非常大的誤區(qū)。首先2B和2C的顯著區(qū)別在哪里？
第一個(gè)是決策。
大部分2C的服務(wù)決策都是很短的。解釋一下短決策和長(zhǎng)決策，短和長(zhǎng)是有兩層含義，第一個(gè)含義是決策時(shí)間的長(zhǎng)短，我要買這樣一個(gè)東西需要多長(zhǎng)時(shí)間決策，第二個(gè)是決策流程長(zhǎng)短，所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)B2C里面絕大部分是一個(gè)人決策的決策，有些大的消費(fèi)品也無非加上幾個(gè)家人決策。但是B2B里面是兩個(gè)和兩個(gè)人以上的決策。第二個(gè)講全人群。
因?yàn)樵贐2C里面，因?yàn)槿伺c人之間的需求是大部分重合的，所以你很難發(fā)現(xiàn)全人群的服務(wù)，就是大家都需要的服務(wù)。但是在B2B里面，除了MRO，也就是非生產(chǎn)資料的某些領(lǐng)域和金融領(lǐng)域，是大家都需求的一個(gè)，其他的占企業(yè)大部分支出的領(lǐng)域，不同行業(yè)之間差距是巨大的。我生產(chǎn)一個(gè)手工器的企業(yè)是絕對(duì)不可能占服裝企業(yè)的面料的。這是一個(gè)重合與不重合。還有，高頻與剛需的表現(xiàn)。
在B2C領(lǐng)域里面，如果你能提供非常高性價(jià)比的高頻、剛需的服務(wù)，那就意味著什么？意味著個(gè)人消費(fèi)者會(huì)頻頻關(guān)注你的網(wǎng)站或者是打開你的App，但是在B2B里面，一個(gè)企業(yè)有這樣的東西，或者是有些東西頻繁采購(gòu)，他會(huì)做什么樣的事情？他會(huì)請(qǐng)來一些供應(yīng)商，選擇幾家供應(yīng)商，簽訂一個(gè)長(zhǎng)期的供貨協(xié)議。所以B2B的企業(yè)他更希望的是發(fā)展合作伙伴來幫助他們做決策。然后，再看支付。
B2C里面絕大多數(shù)是一次消費(fèi)一次結(jié)賬，屬于非常簡(jiǎn)單的支付。但是在B2B領(lǐng)域，企業(yè)更傾向于多次服務(wù)，一次結(jié)帳叫月結(jié)，也就要?jiǎng)偛耪f的要有金融。很多中間商的環(huán)節(jié)其實(shí)你都發(fā)現(xiàn)是承擔(dān)很多金融的服務(wù)在里面。還有企業(yè)的支付，它需要滿足財(cái)務(wù)和稅務(wù)的需求。比如說支付寶完全不適用于B2B的支付，還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，B2B的支付比B2C的支付一直以來都要完善得多，他們沒有什么動(dòng)力要去做非常大的改變。 聊完這些你會(huì)發(fā)現(xiàn)B2C與B2B的基礎(chǔ)是不一樣的，B2C因?yàn)樗奶攸c(diǎn)導(dǎo)致他喜歡愿意在海量平臺(tái)的商品中購(gòu)物。而企業(yè)它是專業(yè)性，決策也是復(fù)雜的，所以更傾向于建立多方面的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，這就是B2B企業(yè)連接的基礎(chǔ)，它跟B2C企業(yè)從基礎(chǔ)連接上都是不一樣的。熊貓資本李論
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B2B要想殺出重圍必定要掌握兩大核心要素，決策人和服務(wù)環(huán)節(jié)
對(duì)于2B的大量交易，其核心不在交易本身。B2B平臺(tái)交易的發(fā)生地點(diǎn)取決于影響交易的服務(wù)，如金融、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、SAAS等。在B2B領(lǐng)域，要想殺出重圍，就必定要掌握兩大核心要素：決策人和服務(wù)環(huán)節(jié)。
一、平臺(tái)能否擁有足夠多的決策人
在平臺(tái)發(fā)展中，至關(guān)重要的一點(diǎn)是：能否比傳統(tǒng)行業(yè)更有效地找到交易環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵決策人，并且影響決策人。 不同行業(yè)的決策人是不一樣的。決策人未必是一家公司的老板，但TA一定是交易環(huán)節(jié)中的關(guān)鍵人（key person）。以優(yōu)料寶為例，它抓住的決策人就是設(shè)計(jì)師；而在塑料原材料行業(yè)中，決策人就是需要去做改性、染色或者對(duì)塑料產(chǎn)品指標(biāo)有要求的那個(gè)人。二、找到?jīng)Q策人最需要的相關(guān)服務(wù)
當(dāng)找準(zhǔn)決策人后，有哪些核心因素是可以最大程度影響決策人的決策？這就在于平臺(tái)能夠提供什么樣的服務(wù)。1、專業(yè)化的服務(wù)
專業(yè)化的服務(wù)因其知識(shí)性和針對(duì)性，在滿足用戶需求的同時(shí)，也構(gòu)建了平臺(tái)自身的壁壘，比如優(yōu)料寶提供的就是時(shí)尚趨勢(shì)、設(shè)計(jì)理念上的咨詢。2、更為廣泛的周邊服務(wù)：金融、倉(cāng)儲(chǔ)物流etc.
除了專業(yè)化的服務(wù)，能夠更加有效率地促進(jìn)交易、縮短產(chǎn)業(yè)鏈、提升行業(yè)效率的應(yīng)該是諸如金融、倉(cāng)儲(chǔ)物流等周邊服務(wù)。 大部分時(shí)間，限制貿(mào)易公司發(fā)展的都是金融杠桿，同時(shí)大量B2B交易中牽涉到金融，如果從金融切入，對(duì)效率的提升應(yīng)該是最大的。因?yàn)樾碌纳虡I(yè)形態(tài)需要新的金融手段與之匹配并為之服務(wù)。亦或是說，新的金融手段本身有輸出的訴求，因此它也會(huì)主動(dòng)尋找新的資產(chǎn)標(biāo)的物和新形態(tài)的貿(mào)易商提供服務(wù)。 傳統(tǒng)的金融模型受到制約，對(duì)新型的B2B交易和供應(yīng)鏈提升沒有太大幫助，而新的互聯(lián)網(wǎng)化金融平臺(tái)有為新的B2B交易提供金融服務(wù)的可能性。通過互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)的手段，迅速幫助企業(yè)成長(zhǎng)，就是一個(gè)平臺(tái)能夠?qū)崿F(xiàn)的價(jià)值。盛景網(wǎng)聯(lián)彭志強(qiáng)
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機(jī)構(gòu)對(duì)B2B項(xiàng)目的熱情在升溫
現(xiàn)在確實(shí)有越來越多的基金管理人在關(guān)注ToB領(lǐng)域，包括IDG熊曉鴿的演講，認(rèn)為第一個(gè)風(fēng)口變化就是對(duì)ToB的關(guān)注。
從整個(gè)經(jīng)濟(jì)總量來看，相當(dāng)大部分還在ToB領(lǐng)域，而且所謂ToB外延非常大，無論是機(jī)器人、智能制造、工業(yè)4.0，包括VR，其實(shí)跟ToB都有這樣那樣的關(guān)聯(lián)和連接。對(duì)于2B和企業(yè)級(jí)服務(wù)來講這是一個(gè)小風(fēng)口，大家開始關(guān)注，熱情明顯上升，這個(gè)趨勢(shì)剛剛開始，我們預(yù)測(cè)在未來五年這是一個(gè)非常可以確定的、非常長(zhǎng)期的一個(gè)趨勢(shì)。
在中國(guó)，2B投資大約占到整個(gè)VC、PE領(lǐng)域投資的5-10%之間，而美國(guó)所有VC當(dāng)中2B占到40%，以色列沒有本土的人口巨大市場(chǎng)甚至到80%以上，中國(guó)未來在2B領(lǐng)域、深度技術(shù)領(lǐng)域、企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域，這個(gè)風(fēng)口是長(zhǎng)期的、確定的、不可逆轉(zhuǎn)的。
以太資本卞愷靈
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判斷B2B交易平臺(tái)的三個(gè)維度是市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式
我總結(jié)了三個(gè)判斷B2B交易平臺(tái)的維度，分別是市場(chǎng)、團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式。
一、市場(chǎng)決定天花板
1、市場(chǎng)規(guī)模太小，難以支撐大的B2B交易平臺(tái)
B2B的交易越往上游走、中間層級(jí)越多，每一層可加價(jià)的比率就越低。因此可以成為行業(yè)B2B交易平臺(tái)的所選擇的標(biāo)的基本都是萬億級(jí)市場(chǎng)，比如鋼鐵(2.5萬億)、塑料(1萬億左右)；而玻璃(近6000億)相比之下市場(chǎng)規(guī)模較小，形成B2B交易平臺(tái)較困難。
雖然越往下游走，市場(chǎng)規(guī)模變小、利潤(rùn)率提升，但通常百億的市場(chǎng)對(duì)于B2B平臺(tái)來說天花板過低。
2、逐漸消亡的市場(chǎng)
隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)，一些行業(yè)逐漸從朝陽行業(yè)轉(zhuǎn)變成夕陽行業(yè)，市場(chǎng)規(guī)模逐漸縮小或在可預(yù)見的將來會(huì)不斷衰減，那么在這樣的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)被質(zhì)疑“站在沉默的泰坦尼克號(hào)”上。
值得注意的是，一些基礎(chǔ)行業(yè)(如鋼鐵、紡織)由于下游用途非常廣泛、行業(yè)規(guī)模足夠大，因此這樣的B2B交易平臺(tái)所受到的影響不會(huì)太大；而越靠近下游，可能越容易受到產(chǎn)業(yè)變更和消費(fèi)升級(jí)的影響，比如特大城市中夫妻老婆店逐漸被連鎖便利店取代。
隨著互聯(lián)網(wǎng)滲透率的提高，一些業(yè)態(tài)由線下轉(zhuǎn)移至線上。但中國(guó)的城鄉(xiāng)二元化、區(qū)域經(jīng)濟(jì)不平衡等特點(diǎn)在一定程度上延緩了這一趨勢(shì)，比如夫妻老婆店在三到六線城市收到連鎖品牌和電商的沖擊較小。
3、紅海游泳要謹(jǐn)慎
如果一個(gè)早期團(tuán)隊(duì)所處的行業(yè)是或即將成為一片紅海，比如傳統(tǒng)巨頭虎視眈眈、類似商業(yè)模式的團(tuán)隊(duì)獲得了較大的融資，即使團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了足夠的張力和執(zhí)行力，也有漂亮的既往數(shù)據(jù)，也將使投資人舉棋不定。
4、行業(yè)特征導(dǎo)致很難被互聯(lián)網(wǎng)改造
不是所有傳統(tǒng)行業(yè)都能輕易觸網(wǎng)，一些行業(yè)上下游過于集中、上下游供應(yīng)關(guān)系非常穩(wěn)定、中間層級(jí)發(fā)揮了舉足輕重的作用、產(chǎn)品難被標(biāo)準(zhǔn)化、行業(yè)交易行為很難在線上完成、交易決策非常重。在這些行業(yè)中硬生生擠入一個(gè)平臺(tái)的難度可能要比想象的大。
二、團(tuán)隊(duì)決定起點(diǎn)
1、團(tuán)隊(duì)太傳統(tǒng)
太傳統(tǒng)翻譯成投資人的語言等同于缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，繼續(xù)翻譯就是你們做的事情比較偏傳統(tǒng)的生意、沒有通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價(jià)值、和傳統(tǒng)的貿(mào)易商沒有區(qū)別。
有時(shí)候，團(tuán)隊(duì)無法把自己的模式用簡(jiǎn)明扼要、有邏輯和框架性的方式表述出來，不理解互聯(lián)網(wǎng)的語言和思路，也有可能會(huì)被認(rèn)為傳統(tǒng)。一個(gè)上市公司CEO在人們的印象中是可以清晰而準(zhǔn)確地將信息傳遞給團(tuán)隊(duì)和公眾的。
2、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定
一些團(tuán)隊(duì)的股權(quán)結(jié)構(gòu)在投資人看來是不健康的，比如兩位合伙人各一半(或非常近似)、CEO不是大股東、天使輪投資人占了極大的股份比例(比如超過30%)；或者團(tuán)隊(duì)核心成員均為兼職創(chuàng)業(yè)。上述情況都會(huì)加深投資人對(duì)該團(tuán)隊(duì)是否能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)走下去、妥善解決糾紛的擔(dān)憂。
此外，早期團(tuán)隊(duì)可能因?yàn)榉峙洳痪⑿愿癫缓稀⑷^不符而分家。
3、跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)
O2O火的那一年，遍地都是O2O，張嘴就是零凸零；B2B風(fēng)出起來的時(shí)候，2B青年歡樂多，不少團(tuán)隊(duì)屬于跟風(fēng)創(chuàng)業(yè)。但是投資人不會(huì)把賭注下在一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)不甚了解的CEO身上。
三、商業(yè)模式?jīng)Q定路徑和速度
1、媒體轉(zhuǎn)電商未必能玩轉(zhuǎn)
隨著B2B1.0信息黃頁模式逐漸被B2B2.0交易平臺(tái)所取代，一些原本的信息平臺(tái)也率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往電商模式轉(zhuǎn)移升級(jí)。然而受制于團(tuán)隊(duì)基因、行業(yè)特點(diǎn)等，媒體轉(zhuǎn)電商未必可行。即使媒體時(shí)期有1萬家上游、2萬家下游，轉(zhuǎn)為電商后是否能有足夠的轉(zhuǎn)化率支撐起足夠的交易頻度則是未知數(shù)。
2、資源撬動(dòng)不可持續(xù)
在傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)往往自帶某個(gè)行業(yè)的光環(huán)，能搞定行業(yè)協(xié)會(huì)、行業(yè)資深玩家、上下游標(biāo)桿型企業(yè)。不可否認(rèn)的是，這在冷啟動(dòng)時(shí)期可能會(huì)幫助平臺(tái)積累原始用戶和原始交易，但如果平臺(tái)無法提供有價(jià)值的服務(wù)、粘住用戶，那么往往度過冷啟動(dòng)時(shí)期數(shù)據(jù)可能只會(huì)拉出一條平穩(wěn)的線。
3、可持續(xù)發(fā)展能力才是競(jìng)爭(zhēng)門檻
許多B2B平臺(tái)認(rèn)為自己的核心壁壘在于可以橫在上下游之間，把原本三級(jí)的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)打成一級(jí)結(jié)構(gòu)，用一級(jí)經(jīng)銷商的價(jià)格向下游供貨。然而價(jià)格優(yōu)勢(shì)是不可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，在流通領(lǐng)域中得到的低價(jià)不是長(zhǎng)期無法復(fù)制的。一個(gè)更好的做法是跳出價(jià)格，注重價(jià)值，即平臺(tái)在流通環(huán)節(jié)中提供、創(chuàng)造了什么價(jià)值，能夠提高流通效率、降低交易成本。
4、跨區(qū)域復(fù)制能力弱
聊過的一些行業(yè)有顯著的地域競(jìng)爭(zhēng)壁壘(未必是地方保護(hù)主義)，但由于本地優(yōu)勢(shì)(最后一公里配送)、產(chǎn)業(yè)集群等原因，在本地的優(yōu)勢(shì)會(huì)比較明顯，跨地域復(fù)制能力被質(zhì)疑。跨區(qū)域后是否能夠獲得規(guī)模效應(yīng)未知，比如最后一公里的高效配送網(wǎng)絡(luò)需要在另一個(gè)區(qū)域重新打造，基于本產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈關(guān)系并不能向別的區(qū)域遷移。
5、切入點(diǎn)沒有命中紅心
一些團(tuán)隊(duì)希望從A點(diǎn)切入，通過B點(diǎn)粘住客戶，通過C點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值，再通過D點(diǎn)變現(xiàn)，一路走去看似很有計(jì)劃，但是同樣的事情其他團(tuán)隊(duì)也許能從E點(diǎn)直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值并獲得回報(bào)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，彎道會(huì)消耗能量、產(chǎn)生客戶漏出，一個(gè)簡(jiǎn)單明確的切入點(diǎn)和路徑更加可取。
6、變現(xiàn)模式
前期為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成行業(yè)地位，B2B撮合平臺(tái)通常免費(fèi)撮合。一些B2B交易平臺(tái)的撮合交易量非常大，動(dòng)輒1個(gè)月上億，但部分交易線下完成、無法形成支付閉環(huán)，或無法追溯。然而撮合轉(zhuǎn)自營(yíng)(尋找利潤(rùn)高的產(chǎn)品進(jìn)行自營(yíng))的邏輯未必在所有行業(yè)成立，轉(zhuǎn)自營(yíng)之后平臺(tái)也未必能獲得持續(xù)的交易轉(zhuǎn)化。
易一天使
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“熊六刀”是易一天使選擇投資項(xiàng)目的六大標(biāo)準(zhǔn)
"熊六刀"是易一天使選擇投資項(xiàng)目的六大標(biāo)準(zhǔn)，即用戶和用戶價(jià)值、業(yè)務(wù)模式、營(yíng)運(yùn)模式、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)規(guī)模及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。
1、
關(guān)于用戶和用戶價(jià)值，種子期項(xiàng)目尤其要注意這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
- 創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計(jì)劃書應(yīng)明確告訴投資人，產(chǎn)品的用戶和用戶價(jià)值。種子期項(xiàng)目的用戶一定要精準(zhǔn)，目標(biāo)用戶群鎖定后，要了解其最迫切需要解決的問題。
2、關(guān)于運(yùn)營(yíng)模式，關(guān)鍵要注意以下幾點(diǎn)：
首先，產(chǎn)品核心價(jià)值要提煉。
一定要用簡(jiǎn)單明了的語言提煉產(chǎn)品核心價(jià)值，從而給用戶留下深刻印象。創(chuàng)業(yè)者最好能用四個(gè)字向投資人概況其產(chǎn)品價(jià)值。例如，美國(guó)著名的快遞服務(wù)UPS的口號(hào)為"使命必達(dá)"，聯(lián)邦快遞快遞的口號(hào)為"次日送達(dá)"，美國(guó)的達(dá)美樂披薩口號(hào)為"30分鐘送達(dá)"。這些企業(yè)的成功之處，不僅在于其對(duì)產(chǎn)品核心價(jià)值的提煉，還在于其為實(shí)現(xiàn)這樣的核心價(jià)值付出的巨大努力。其次，用戶增長(zhǎng)模式非常重要。
常用的增長(zhǎng)模式包括代理模式、廣告模式、病毒模式、口碑模式及粘度模式等。增長(zhǎng)模式與用戶定位密切相關(guān)，不同用戶定位需要選用不同增長(zhǎng)模式。 種子期項(xiàng)目早期用戶要限制在可控范圍內(nèi)，該階段用戶主要作用在于供創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)和產(chǎn)品測(cè)試，在早期產(chǎn)品功能不完善的情況下發(fā)展用戶反而可能導(dǎo)致?lián)p失該部分用戶。例如，偉大的Facebook，在獲得第一輪50萬美元投資之前，其早期用戶就只選擇了哈佛大學(xué)的學(xué)生。 不到一個(gè)月，哈佛80%的學(xué)生都在用Facebook；且每個(gè)用戶每天的使用時(shí)間在一個(gè)小時(shí)以上。前者說明這個(gè)產(chǎn)品有價(jià)值;后者說明通過病毒傳播的增長(zhǎng)模式很有效。這是種子期項(xiàng)目投資人最關(guān)注的兩點(diǎn)。 對(duì)于其他三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)規(guī)模、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對(duì)于早期項(xiàng)目而言，重要性相對(duì)降低。3、
相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，越到項(xiàng)目后期階段越重要。
正如雷軍所說，"不要因?yàn)閼?zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。"在相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上，一定要有差異化思路。4、
對(duì)于市場(chǎng)規(guī)模而言，有時(shí)會(huì)與用戶價(jià)值存在沖突。
用戶價(jià)值做得很深時(shí)市場(chǎng)比較小眾;市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大，用戶增加，用戶價(jià)值就會(huì)做得淺一些。所有的天使投資機(jī)構(gòu)都希望投到的項(xiàng)目產(chǎn)品用戶價(jià)值很深，即用戶不得不用你的產(chǎn)品;同時(shí)，能用這種產(chǎn)品的用戶群體要足夠大。 投資人可以按其中一種標(biāo)準(zhǔn)來選擇擬投資項(xiàng)目。投資機(jī)構(gòu)寧愿投用戶只有兩百多萬而用戶一定會(huì)用這個(gè)產(chǎn)品的項(xiàng)目，也不會(huì)愿意投有一億用戶，但一定會(huì)用這個(gè)產(chǎn)品的只有5000人的項(xiàng)目。5、
對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的選擇。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖要實(shí)事求是、有激情、有信念、有優(yōu)勢(shì)、會(huì)學(xué)習(xí)。如果達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就要考慮團(tuán)隊(duì)成員的集合優(yōu)勢(shì)，即聯(lián)合創(chuàng)始人要分別具備前述品質(zhì)，從而形成一種優(yōu)質(zhì)組合。 但凡早期項(xiàng)目，用這六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行投前評(píng)估，基本上都能挑選出優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。種子期項(xiàng)目一般會(huì)經(jīng)過幾次轉(zhuǎn)型，有的成功，有的失敗。失敗者，或因?yàn)樘澬模蛳矚g高舉高打，或太固執(zhí)或執(zhí)著，或太自以為是，對(duì)用戶價(jià)值、產(chǎn)品核心價(jià)值未進(jìn)行充分證實(shí)。反之，用戶價(jià)值深，用戶規(guī)模大的項(xiàng)目，最終都成就了偉大的公司。GGV管理合伙人童士豪紀(jì)源資本
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B2B市場(chǎng)扁平化有巨大機(jī)遇
一個(gè)是B2B市場(chǎng)扁平化，B2B市場(chǎng)比較傳統(tǒng)，中間環(huán)節(jié)特別多，導(dǎo)致效益不高。我們認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)業(yè)會(huì)發(fā)生這樣一些變化。首先是中間環(huán)節(jié)縮短，變少，我一直認(rèn)為任何一個(gè)行業(yè)只有中間的環(huán)節(jié)超過三個(gè)，就有變化的可能，其次是信息和現(xiàn)金流動(dòng)變快。
這樣的變化，會(huì)使得在傳統(tǒng)行業(yè)里頭，會(huì)產(chǎn)生新的巨無霸公司出現(xiàn)，尤其是在農(nóng)業(yè)、鋼鐵、化工等進(jìn)行大宗交易的行業(yè)，顛覆的最有可能發(fā)生在這些行業(yè)。
雄牛資本李緒富
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非常看好以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式
1、我們非常看好以互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的模式，
在中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年發(fā)展的過程中，所有的產(chǎn)業(yè)鏈，所有的供應(yīng)鏈都是落后，這落后體現(xiàn)幾個(gè)方面，低效率，高成本，不透明，所以這種落后的供應(yīng)鏈必須得改變，這種改變的結(jié)果一定是高效能代替低效能，低成本替代高成本，不透明變成透明的，簡(jiǎn)潔代替不復(fù)雜的。2、我們看好這個(gè)模式對(duì)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)+引發(fā)渠道的變革，通過渠道的變革來引發(fā)集中，通過交易的集中來引起倉(cāng)儲(chǔ)的集中，甚至是物流的集中，在此基礎(chǔ)上，通過供應(yīng)鏈的金融融通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣一個(gè)過程中電商為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價(jià)值。 從整個(gè)供應(yīng)鏈角度來說，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)以后，這種優(yōu)化的空間還是非常大的，我們這種模式為產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)造了很多的價(jià)值。 本文來自于B2B內(nèi)參，作者馬羽東/李勁；由億歐編輯，供業(yè)內(nèi)人士參考。聲明：本站所有文章資源內(nèi)容，如無特殊說明或標(biāo)注，均為采集網(wǎng)絡(luò)資源。如若本站內(nèi)容侵犯了原著者的合法權(quán)益，可聯(lián)系本站刪除。
