許多正在成長的創(chuàng)業(yè)公司，一旦規(guī)模擴(kuò)大到50人左右時(shí)，就很可能走向倒閉。我把它稱作創(chuàng)業(yè)的“青少年期”，我自己也經(jīng)歷過幾次。其中，有我作為員工的經(jīng)歷，也有作為管理者的經(jīng)歷。  

初創(chuàng)公司不斷成長的初期到底有什么變化?

  1至10人規(guī)模：到某個(gè)階段時(shí)，元老級(jí)員工就不再愿意接納新的員工。他們有什么事情不會(huì)立即說出來，并且他們內(nèi)心中開始出現(xiàn)一種憤懣感，特別是需要重復(fù)為新來的“菜鳥”展示如何簡單地完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)。他們對(duì)新人出錯(cuò)的容忍度極其地低，盡管那些錯(cuò)誤也是他們?cè)?jīng)犯過的錯(cuò)誤。   10至25人規(guī)模：第二批員工開始形成自己的小圈子。他們可能有時(shí)候會(huì)懷念“過去的好日子”，但他們?cè)絹碓街匾曄衤毼活^銜以及公司地位等方面的內(nèi)容。在日常的交流中，帶有“高級(jí)”二字的職位名稱出現(xiàn)得越來越頻繁。   26至39人規(guī)模：在這個(gè)階段，就會(huì)出現(xiàn)“權(quán)力的游戲”這類現(xiàn)象。如果“青少年”會(huì)形成自己的“群體”，那么“而立之輩”則會(huì)對(duì)公司內(nèi)部的“頑固守舊派”充滿了憤懣和不滿情緒。   40至49人規(guī)模：天哪!現(xiàn)在到底是什么狀況?   雖然前述各階段的變化情況并不是適用于所有的創(chuàng)業(yè)公司，但當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司達(dá)到50人規(guī)模時(shí)，總會(huì)有遇到類似經(jīng)歷的時(shí)候。我之前說過，我經(jīng)歷過上述各個(gè)階段，并且對(duì)每個(gè)階段可能發(fā)生的變化進(jìn)行了歸納描述，因此，我不再做任何評(píng)價(jià)。   或者，我可能需要評(píng)價(jià)一兩句。在創(chuàng)業(yè)公司快出現(xiàn)倒閉征兆之前，至少應(yīng)該采取一些補(bǔ)救措施。我們需要把處于“青少年期”的創(chuàng)業(yè)公司“趕出家門”，讓它自己去親身經(jīng)歷和體會(huì)“成年人的世界”，并且像“成年人”一樣地發(fā)展下去。   公司規(guī)模達(dá)到50人并開始出亂子時(shí)，也并不會(huì)落到滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。   首先，這種狀況必然代表著，公司還在成長中，可能還比計(jì)劃成長的速度更快。只要成長還在可控范圍內(nèi)，這些問題都不是問題。   如果公司的確在成長，并且是朝著健康的方向發(fā)展的，那么公司內(nèi)部可能已經(jīng)形成了一種內(nèi)在文化、規(guī)范以及辦事方法。它們雖然沒有形成書面的規(guī)章制度，但每個(gè)人心里卻一清二楚。   在這種狀態(tài)下，日常的交流可能更多的是面對(duì)面交流，或者是基于需求的交流。不存在太多正式的會(huì)議甚至?xí)h紀(jì)要，當(dāng)然，這也意味著可以節(jié)約大把應(yīng)對(duì)這些繁文縟節(jié)的時(shí)間，并花在真正需要解決的問題上。   此外，從反方面來看，這種內(nèi)部的狀態(tài)也可以理解為，公司的管理層正在花時(shí)間打造產(chǎn)品、滲透市場以及滿足用戶，他們可能并沒有在意公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)問題。   但是，既然開始出了亂子，那就應(yīng)該重視起來。否則，大家都不想看到，“青少年”在“叛逆期”里“離家出走”的局面。   為人父母的都知道，針對(duì)青少年的叛逆期，根本沒有所謂的治療方法。能夠做的，只不過是靜靜地等待他們成長。   有這么一句關(guān)于“出亂子”的話，我非常不喜歡。它是這樣說的：“必須要經(jīng)歷震蕩、成形、常態(tài)、規(guī)范這四個(gè)階段。”這句話在這里也適用，但我之所以不喜歡，是因?yàn)樗挠锰幉淮蟆?   雖然出了亂子，沒有所謂的“治療方案”。但我們總可以采取一些措施，并以此來應(yīng)對(duì)難關(guān)。以下四種措施，是我比較熟悉的幾種解決方案，我從中也得到不少靈感，希望對(duì)你有所啟發(fā)：  

1.無所作為

不要以為無所作為，就沒有存在的意義。很多創(chuàng)業(yè)公司在開始出現(xiàn)人員流失時(shí)，才意識(shí)到應(yīng)該無所作為。   所謂“無所作為”，并不是什么都不做。畢竟，在日常經(jīng)營過程中，肯定會(huì)時(shí)不時(shí)地出現(xiàn)各種問題，而我們也無法回避這些問題。   無所作為，其真正的含義是，要積極主動(dòng)地“無所作為”，并在問題出現(xiàn)時(shí)積極解決問題。   但我并不推薦這種做法。   試想一下，如果我們給某些員工的職場頭銜前加上“高級(jí)”二字，并且這種做法完全是無章可循的，那么將有什么后果?   再以開會(huì)來舉例。針對(duì)“什么時(shí)候開會(huì)?”以及“怎樣開會(huì)?”這兩個(gè)問題，需要相應(yīng)的規(guī)定約束。否則，每個(gè)人的日程表上都排滿了各種會(huì)議，會(huì)議室資源也出現(xiàn)嚴(yán)重稀缺的局面，到最后可能什么事都做不好。   甚至，連員工的“遠(yuǎn)程辦公”申請(qǐng)都值得考慮。如果我們沒有相應(yīng)的管理方法，即便事情現(xiàn)在沒錯(cuò)，到時(shí)候總會(huì)出錯(cuò)。我并不是在討論濫用職權(quán)。我想說的是，假如某一個(gè)或多個(gè)同事都不在公司辦公的話，其它人員的工作效率到底該如何保證?   通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)懼怕在公司內(nèi)部形成陳腐思維、官僚主義，甚至出現(xiàn)大公司病。我非常理解這些問題，而且我也很討厭它們。但到了某個(gè)發(fā)展階段，該來的還是會(huì)來，所以最好還是積極主動(dòng)地準(zhǔn)備好一切，并迎接它的到來。   我會(huì)怎么做?——集權(quán)管理以及可視化管理。   至少，在日常的行為習(xí)慣及辦事流程等方面，要出臺(tái)一些簡單的規(guī)定。確保每個(gè)員工都能獲取這些信息。此外，你做出的決定，要讓員工清晰地知道，這個(gè)決定背后的初衷是什么。   規(guī)定，不是冷冰冰的文字，而是公司的理念和企業(yè)文化的一部分。   分析：創(chuàng)業(yè)公司為何止步50人規(guī)模 創(chuàng)業(yè) IT職場 互聯(lián)網(wǎng) 好文分享 第1張  

2.聘用大量的中層管理人員

這種做法，和“無所作為”相比，是完全相反的做法。我把它比喻為用大鐵錘去砸小堅(jiān)果。   通常情況下，創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)這種現(xiàn)象的話，那只能說為時(shí)過早。此外，聘用大量管理人員，特別是管理人員比辦事人員還多的情況下，那工作效率必然提不上來。   如果從公司外部空降管理者，并且認(rèn)可他們?cè)诖蠊镜墓芾斫?jīng)驗(yàn)，那他們可能需要適應(yīng)創(chuàng)業(yè)公司的工作環(huán)境，并且熟悉創(chuàng)業(yè)公司的辦事方法。等他們真正上手過后，可能幾個(gè)月都已經(jīng)過去了。   此外，外部的空降管理人員通常還會(huì)將大公司的那套管理方法帶過來，然而在創(chuàng)業(yè)公司中卻一點(diǎn)也不適用。   或者，如果我們從內(nèi)部提升人員的話，我們可能會(huì)給這些員工的工作帶來更多負(fù)擔(dān)。畢竟，他們?cè)谶M(jìn)入公司時(shí)，管理并不是他們工作職責(zé)的一部分。   比如說，首席技術(shù)官會(huì)對(duì)最優(yōu)秀的程序員說，“來，你從今天開始負(fù)責(zé)管理你這個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有工作，你只需要從日常工作時(shí)間中抽一半時(shí)間出來進(jìn)行管理就行了。”   結(jié)果，這名程序員不僅代碼沒寫好，連整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員都開始對(duì)管理團(tuán)隊(duì)持有負(fù)面情緒。   我會(huì)怎么做?——設(shè)立多個(gè)事項(xiàng)負(fù)責(zé)人及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，而不是只安排一個(gè)管理職位。   當(dāng)公司發(fā)展到50人規(guī)模時(shí)，其實(shí)就員工而言，并不需要太多的管理。相反，真正需要管理的是，內(nèi)部的日常工作以及辦事流程。其中，包括產(chǎn)品、前端開發(fā)、招聘、開票收款等一系列你能想到的事情。   讓不同的人負(fù)責(zé)不同的事項(xiàng)。或者，讓他們成為這些流程背后的負(fù)責(zé)人。   分析：創(chuàng)業(yè)公司為何止步50人規(guī)模 創(chuàng)業(yè) IT職場 互聯(lián)網(wǎng) 好文分享 第2張  

3.跟風(fēng)抄襲，別人怎么做我就怎么做

我贊成部分抄襲別人的做法，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。   我從Agile公司那里“抄襲”了部分敏捷方法的核心。我隨時(shí)都在關(guān)注亞馬遜的戰(zhàn)略部署，并時(shí)不時(shí)地跟風(fēng)部署。我非常喜歡Lyft做得非常到位的用戶體驗(yàn)。   但是，你記得三年前，硅谷的很多公司為了解決收入差距懸殊問題，而將所有人的工資公開嗎?這是真實(shí)的事件，但我并不認(rèn)為，公開所有人的工資就能解決問題。   這個(gè)解決方案對(duì)他們可能有用(也許也沒用)，但如果說要用在我的公司，我覺得完全不可能。   我們要相信，肯定有各種各樣的解決方案。   開放工作空間為了提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作，于是人人都帶上了耳機(jī)。為了想盡一切辦法招聘到優(yōu)秀的人才，有些公司甚至給員工開出了無期限的休假待遇。   我想說的是，不要因?yàn)橐粋€(gè)、多個(gè)甚至大多數(shù)公司都在采取某種措施，你就必須要跟風(fēng)采取這種措施。   我會(huì)怎么做?——拆分挑選，小范圍實(shí)驗(yàn)。   從其他公司學(xué)到的管理方法，我們會(huì)從中挑選適合自己公司實(shí)際情況的方法，并且在公司全面推廣之前，進(jìn)行小范圍地實(shí)驗(yàn)。   分析：創(chuàng)業(yè)公司為何止步50人規(guī)模 創(chuàng)業(yè) IT職場 互聯(lián)網(wǎng) 好文分享 第3張  

4.停止招聘，選擇外包

當(dāng)公司規(guī)模達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，我們可以考慮停止招聘，并將一切外包給第三方。   這種方法包括兩種類型。   一種類型是內(nèi)外分明。可以考慮開發(fā)團(tuán)隊(duì)、人力資源團(tuán)隊(duì)以及其它支撐團(tuán)隊(duì)全部外包，剩余部分仍然為公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)。   另一種類型則是內(nèi)外兼顧。可以考慮納入外部資源，與內(nèi)部資源形成互補(bǔ)。比如可以聘用外部顧問為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)提供支撐，或者聘用第三方服務(wù)商為內(nèi)部團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)支撐等。   這種方法可以讓你進(jìn)一步優(yōu)化資源。不用考慮內(nèi)部編制的情況下，也可以在公司經(jīng)營道路上游刃有余地成長和發(fā)展。   另一方面，通常情況下，50人規(guī)模也是邁向100人、1000人甚至更大規(guī)模的墊腳石。如果所有的核心技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)都來自于外包團(tuán)隊(duì)，這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，也是很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。   此外，針對(duì)這個(gè)方法而言，另一個(gè)值得關(guān)注的方面是，它說起來簡單但做起來難。   在公司發(fā)展壯大過程中，我們?cè)谌藛T變動(dòng)方面需要保持謹(jǐn)慎的態(tài)度。如果公司規(guī)模一旦達(dá)到49人時(shí)，那接下來該怎么辦?如果又發(fā)現(xiàn)了下一個(gè)非常優(yōu)秀的候選人，那又該怎么辦?是否要主動(dòng)辭退某人?還是等公司內(nèi)部人員主動(dòng)辭職?   我會(huì)怎么做?——租了再說，買不買再考慮。   很多的創(chuàng)業(yè)公司都經(jīng)歷過這樣的情況，最初的承包商或者兼職人員最后變成了公司的全職員工，但前提是公司有資金了，平臺(tái)足夠大了，相關(guān)資源也足夠豐富了。   我自己的創(chuàng)業(yè)公司中，有兩個(gè)公司都經(jīng)歷過這種情況。   隨著公司成長，可以更大膽地嘗試這種方法。覺得有必要的話，還可以將某個(gè)外包團(tuán)隊(duì)聘為全職團(tuán)隊(duì)。在公司內(nèi)部，把它們當(dāng)作獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)來管理。   如果要解決創(chuàng)業(yè)公司50人規(guī)模時(shí)亂糟糟的局面，可能最根本的解決方案還是最后這一個(gè)。   如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的架構(gòu)并不是傳統(tǒng)意義上自上而下的多層級(jí)結(jié)構(gòu)，而更像一個(gè)個(gè)獨(dú)立的池塘，那又會(huì)怎么樣?而且這些池塘還可能根據(jù)自身情況存在內(nèi)部的小池塘。   那么，對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們則“獨(dú)占一池”，并且各個(gè)大池塘直接對(duì)他們負(fù)責(zé)。   每個(gè)池塘都將是獨(dú)立存在和運(yùn)營的。此外，如果有外包人員或團(tuán)隊(duì)的話，他們也可以被視作獨(dú)立的池塘。他們來去自由，并且在必要的情況下，可以和其它池塘合并。   我不確認(rèn)，這個(gè)方法可以百分百地適用。   它可能有點(diǎn)野，如果要將這種方法書面總結(jié)出來也比較難。但我相信，既然可以被當(dāng)作一種方法，必然就有與之相適用的問題。   我想說的是，如果我們要解決50人規(guī)模時(shí)可能出現(xiàn)的亂子，那我們必須要以發(fā)展的眼光看問題，不能用成立公司第一天的管理方法來解決50人規(guī)模時(shí)出現(xiàn)的問題。   而在那之前，我們只需要花時(shí)間關(guān)注于創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，精心呵護(hù)這個(gè)“青少年”，并陪伴它進(jìn)入“成年期”。