一、“只有想不到,沒有做不到”,事實果真如此嗎?

資源整合可以產(chǎn)生1+1>2的效果。更有人把“無中生有、借勢發(fā)力、借雞下蛋”之類的操作手法視為資源整合的最高境界,尤其是哪些空手套白狼的故事,常常令人拍案叫絕,驚嘆之后便是感嘆:我怎么就想不出這么絕妙的注意呢?

“只有想不到,沒有做不到”。如今,資源整合的神話不斷涌現(xiàn),整合的方法不勝枚舉。但是,面對有限的資源和能力,我們該從何處入手呢?怎么做才能達到資源整合的最高境界呢?

首先必須指出,從技巧和方法入手去思考聰明的創(chuàng)意和對策,是資源整合和一切工作創(chuàng)新中最大的誤區(qū)和危害。很多人習慣從別人的成功案例和經(jīng)驗中尋找靈感,或者學了一些創(chuàng)新方法和技巧就去“活學活用”,結(jié)果創(chuàng)意的質(zhì)量卻不高,資源整合的效果卻沒有達到預期,這是什么原因呢?

原因就在于他們只知道“想整合、要創(chuàng)新”,但是卻并沒有認真思考自己真正想要的是什么。

通過資源整合和創(chuàng)新要解決什么問題?——不清楚。

通過資源整合和創(chuàng)新要達到什么目的,實現(xiàn)什么預期目標?——不明確!

問題沒搞清,目標不明確,就無法衡量整合方法是否高明和有效,也因此導致了“缺乏創(chuàng)意、無從入手”的困惑和難題。

“界定問題”是資源整合的起點。那么,我們通過資源整合解決什么問題、實現(xiàn)什么預期呢?唯一正確的答案就是——

提升客戶價值!

以提升客戶價值為核心的資源整合,才是資源整合的根本目的,也才能夠產(chǎn)生最大的整合效應。客戶價值包含兩個工作流程:一是客戶價值鏈流程,二是內(nèi)部運營流程,內(nèi)部運營流程要服務于客戶價值流程。識別和查找這兩個價值鏈中存在的問題,是資源整合的起點,提升客戶價值是整合的目標。接下來我們結(jié)合實務案例做進一步闡述分析。

二、以提升“客戶價值”為核心的資源整合

“客戶價值”又稱“客戶感知價值”,就是客戶購買你的產(chǎn)品和服務時,感覺“值不值”、“劃算不劃算”的心理評價。以提升客戶價值為核心的整合稱為“顧客價值鏈整合”,就是發(fā)現(xiàn)并幫助解決客戶的“痛點”。常見的整合方法有:

1. 幫客戶省錢

2. 幫客戶省時

3. 幫客戶省心

4. 幫客戶省力

5. 增加客戶增值服務

6. 增加客戶體驗

案例1:萬科物業(yè)在2023年10月31日宣布轉(zhuǎn)型,公司更名為“萬物云空間科技服務股份有限公司”。萬物云在傳統(tǒng)的物業(yè)管理基礎(chǔ)上,整合了萬物梁行、樸鄰發(fā)展、萬物云城,第五空間、萬睿科技以及萬物成長等,整合為三大業(yè)務板塊,同時整合了戴德梁行、戰(zhàn)略投資睿聯(lián)盟、成員企業(yè)、其他物業(yè)公司等,構(gòu)建了“開放、連接、協(xié)同”的生態(tài)系統(tǒng),企業(yè)定位由過去的“物業(yè)服務”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱臻g科技服務”。這些資源整合的起點,都是圍繞“提升客戶價值”而思考的,以實現(xiàn)幫客戶省錢、省時、省心、省力和增加增值服務和客戶體驗的目的。

案例2:最近海爾智家推出了新品,將全屋智能、全屋用水、全屋空氣3套系統(tǒng)連接整合,下班回家時一鍵可以調(diào)節(jié)氣溫、打開客廳娛樂設(shè)備、準備洗浴熱水。這種整合不僅幫客戶省心省時,還滿足了客戶“品質(zhì)型消費”、“低碳生活”的需求。

三、以提升“運營效率”為核心的資源整合

內(nèi)部運營流程站在客戶價值的角度,屬于“客戶價值交付流程”的一環(huán),所以內(nèi)部運營流程本質(zhì)上是為客戶價值服務的。提升運營效率可以降低客戶成本,提升客戶價值和客戶體驗等。以提升“運營效率”為核心的資源整合,就是從提升客戶價值的角度,實施流程變革或流程再造。

案例1:阿里巴巴的內(nèi)部流程整合——中臺戰(zhàn)略。他們自己對中臺戰(zhàn)略的理解是:

“中臺實際上是一個橫向策略。如果你要速度,你要快速,你要靈動,你一定是這根桿子從上到下,都是一個人負責,這是最快的。但是桿子太多了,這個問題來了,大量重復建設(shè),大量重復勞動,造成了效率低下。

所謂中臺戰(zhàn)略,我們希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務體系,能夠支撐上面多種多樣的業(yè)務。而這里要把握的一個度,你怎么樣真正讓這個中臺能夠橫向服務好每個業(yè)務,而不是變成一個障礙性的樞紐,這是最難的。”

案例2:2010年吉利汽車正式收購沃爾沃汽車集團的100%的股權(quán),正式成為沃爾沃的控股人,成為跨國并購的經(jīng)典案例。吉利跨國并購之所以成功,關(guān)鍵因素是吉利采取了獨創(chuàng)的人力資源管理方式、倡導建立全球性的企業(yè)文化等一系列創(chuàng)新舉措,對人員和文化進行了有效融合。

與之相對照的案例,是上汽集團收購韓國雙龍汽車,成為跨國收購失敗的經(jīng)典案例。人力和文化的整合失敗,被認為是上汽整合雙龍失敗的最大根源。

對以上兩種整合策略做個小結(jié)。從提升客戶價值角度看,客戶的“痛點”是整合最好的抓手,解決痛點是整合的最高境界;從提升內(nèi)部運營效率的角度看,“問題”是整合最好的抓手,消滅問題是整合的最高境界。兩種整合策略只是思考和分析的著力點,但是整合的最終目的和結(jié)果,都是為了提升客戶價值。比如中糧集團的“全產(chǎn)業(yè)鏈整合”,既包含對內(nèi)部運營流程的整合,也包括對客戶價值鏈的整合,但是最終目的都是為了提升客戶價值。

四、資源整合的對象和要素——“不求為我所有,但求為我所用”

資源整合的對象或整合要素,就是解決問題“所需的資源和能力”,注意我們強調(diào)的是“所需的”資源和能力,而不是“擁有的”資源和能力。

比如寶潔公司先設(shè)定一個挑戰(zhàn)性目標,再通過“目標倒推”明確所需要的資源,然后在全球范圍內(nèi)尋找和整合資源。海爾智家也像寶潔公司一樣,提出“世界就是我的研發(fā)部”, 在2009年搭建了海爾開放創(chuàng)新平臺HOPE平臺,目前HOPE平臺上聚集著高校、科研機構(gòu)、大公司、創(chuàng)業(yè)公司等群體,覆蓋了100多個的核心技術(shù)領(lǐng)域,社群專家12萬,全球可觸達資源100萬,HOPE平臺支持海爾各個產(chǎn)品研發(fā)團隊和超前研發(fā)團隊創(chuàng)造了眾多的顛覆性產(chǎn)品。

有人說“不求為我所有,但求為我所用”,是資源整合的最高境界,但它是以“客戶價值”和“明確的目標”為前提的。除此之外,都是自作聰明且毫無價值的整合。